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पुस्तक का सारांश: जिम कॉलिन्स द्वारा महान को अच्छा

चार मिलियन से अधिक प्रतियां बिकने के साथ, जिम सी। कोलिन्स द्वारा गुड टू ग्रेट सभी समय की सबसे अधिक बिकने वाली प्रबंधन पुस्तकों में से एक है। उनके अंतर्राष्ट्रीय बेस्टसेलर के लिए अनुवर्ती, गुड टू ग्रेट, इन दोनों पर ध्यान केंद्रित करता है कि कैसे औसत दर्जे और अच्छी कंपनियों दोनों अपने स्थिर स्थिति-से परे जाकर महान संगठन बन सकते हैं।





स्टैनफोर्ड में एमबीए की पढ़ाई करने के बाद, कोलिन्स ने पहली बार देखा कि मैकिन्से एंड कंपनी में सलाहकार बनकर महान कंपनियां कैसे चलती हैं, और फिर हेवलेट-पैकर्ड में एक उत्पाद प्रबंधक। स्टैनफोर्ड को पढ़ाने और अनुसंधान करने के लिए लौटने के बाद, कोलिन्स ने बोल्डर, कोलोराडो में एक प्रबंधन अनुसंधान केंद्र की स्थापना की, जो कि कुछ संगठनों को सफल बनाने के लिए उनकी खोज को आगे बढ़ाने के लिए-और अन्य नहीं।

नतीजतन, गुड से ग्रेट तक प्रमुख मार्ग प्रकाशमान हैं। कोलिन्स की चौड़ाई और उनकी शोध टीम के अच्छे-से-महान सिद्धांतों का विश्लेषण लुभावनी रूप से पूरी तरह से है। यह गुड टू ग्रेट समीक्षा पुस्तक की संरचना का पालन करेगी, जो कि नौ अध्यायों में से प्रत्येक चरण के प्रमुख बिंदुओं को व्यवस्थित रूप से प्रस्तुत करेगी।





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की-टेक-गुड्स फ्रॉम गुड टू ग्रेट - एक अध्याय-दर-अध्याय सारांश

अच्छा है महान का दुश्मन

कुछ लोग अपने जीवन में महानता प्राप्त करने का प्रबंधन करते हैं क्योंकि वे एक आरामदायक जीवन के लिए बहुत जल्दी बस जाते हैं। कंपनियों के बारे में भी यही कहा जा सकता है। वास्तव में, अधिकांश व्यवसाय पर्याप्त कार्यक्षमता का एक स्तर प्राप्त करते हैं, लेकिन इस बिंदु से आगे बढ़ने के बजाय, वे बस वहीं रुक जाते हैं। इसे ध्यान में रखते हुए, कोलिन्स ने खुद से एक सरल सवाल पूछा: क्या अच्छी कंपनियां महान बन सकती हैं, और यदि हाँ, तो कैसे?

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पांच साल के शोध के बाद, कॉलिन्स ने न केवल प्रमाणित किया कि एक अच्छी कंपनी महान बन सकती है, बल्कि यह कि कोई भी संगठन ऐसा कर सकता है - यदि वे उस रूपरेखा का पालन करते हैं जो वह सुझाता है। यहाँ पर उन्होंने और उनकी शोध टीम दोनों ने कैसे महान सिद्धांतों को अच्छा बनाने के लिए इस सवाल को अनपैक करना शुरू किया:

  1. खोज - कोलिन्स ने शोधकर्ताओं के एक समूह को इकट्ठा किया, और साथ में, उन्होंने संभावित 1,435 में से 11 कंपनियों के एक समूह की पहचान की, जिन्होंने 15 साल, या उससे नीचे, शेयर बाजार के सामान्य स्तर पर खर्च किया था और जो तब तक आगे बढ़ गए परिवर्तन जो उन्हें अगले 15 वर्षों में कम से कम तीन बार शेयर बाजार के स्तर के रिटर्न में ले जाता है।
  2. तुलना खोजना - अगला, कोलिन्स और उनकी टीम ने 'तुलना कंपनियों' के एक समूह की पहचान की। इनमें वे कंपनियां शामिल थीं जो अच्छी-से-बड़ी कंपनियों के रूप में एक ही उद्योग में थीं, लेकिन या तो उन्होंने अच्छे से महान में छलांग नहीं लगाई या महान के लिए एक अल्पकालिक बदलाव किया लेकिन अपनी सफलता को बनाए रखने में विफल रहीं।
  3. गहन विश्लेषण मोड - टीम ने अपनी 11 कंपनियों में से प्रत्येक पर जितना संभव हो उतना डेटा एकत्र किया। उन्होंने ऐसे अधिकारियों के साथ साक्षात्कार आयोजित किया जो अपनी कंपनी के संक्रमण के समय पदों पर थे। नतीजतन, टीम ने परीक्षण करने के लिए किसी भी निर्धारित परिकल्पना के साथ शुरुआत करने से परहेज किया। इसके बजाय, उन्होंने डेटा से शुद्ध रूप से महान सिद्धांतों का निर्माण करने की मांग की, इस प्रकार सीधे जमीन से।
  4. अराजकता से अवधारणा तक - उनके निष्कर्षों से, टीम तब अवधारणाओं का एक सुसंगत ढांचा बनाने में सक्षम थी जो प्रत्येक अच्छी-से-बड़ी कंपनियों ने उपयोग किया था।

महान करने के लिए अच्छा

अच्छे से महान सिद्धांतों का अवलोकन

प्रमुख कारक जो यह तय करते हैं कि क्या कंपनी अच्छे से महान में बदल सकती है, आठ गुना है। प्रत्येक कारक को पुस्तक में एक अध्याय दिया गया है, और इस प्रकार, यह गुड टू ग्रेट सारांश निम्नलिखित बिंदुओं को विस्तार से कवर करेगा:

  1. स्तर पांच नेतृत्व: आश्चर्यजनक रूप से, अच्छे-से-महान संगठनों के नेताओं को बड़ी व्यक्तित्व उद्यमी हस्तियों के बजाय अंतर्मुखी और आरक्षित किया जाता है।
  2. पहले कौन ... फिर क्या: अच्छी-से-अच्छी कंपनियों को सबसे पहले अपनी कंपनी के विजन पर काम करने से पहले बोर्ड पर सही लोग मिलते हैं।
  3. क्रूर तथ्यों का सामना करें, लेकिन विश्वास न खोएं: एक अच्छी-से-बड़ी कंपनी को इस विश्वास के लिए कड़ा होना चाहिए कि वह कंपनी की मौजूदा वास्तविकता के बारे में (अक्सर क्रूर) तथ्यों को स्वीकार करते हुए, सभी बाधाओं के खिलाफ प्रबल हो जाए।
  4. हेजहोग अवधारणा: अच्छे से महान तक जाने का मतलब है कि शालीनता के आराम को पार करना होगा।
  5. अनुशासन की संस्कृति: जब कार्यबल अनुशासित होता है, तो पदानुक्रम अप्रासंगिक हो जाता है। जब अनुशासित विचार होता है, तो नौकरशाही कम हो जाती है। जब अनुशासित नियंत्रण होता है, तो अत्यधिक नियंत्रण की आवश्यकता नहीं होती है। इसलिए, जब अनुशासन की संस्कृति एक उद्यमी प्रयास के साथ जोड़ती है, तो महान प्रदर्शन हासिल किया जाता है।
  6. प्रौद्योगिकी त्वरक: अच्छी-से-महान कंपनियां कभी भी प्रौद्योगिकी का उपयोग नहीं करती हैं क्योंकि उनकी प्रक्रियाओं में परिवर्तन को एकीकृत करने का प्राथमिक साधन है। हालांकि, वे तकनीक का उपयोग करने का चयन कैसे करते हैं और उनकी तुलना कंपनियों से अलग है।
  7. चक्का और कयामत पाश: महान प्रक्रिया के लिए अच्छा रातोंरात नहीं होता है। सफलता तब मिलती है जब किसी कंपनी को एक ही दिशा में एक लंबी अवधि में स्थानांतरित करने के लिए तब तक ध्यान केंद्रित किया जाता है जब तक कि सफलता का एक बिंदु भंग न हो जाए।
  8. अच्छे से महान से अंतिम तक निर्मित: यह सुनिश्चित करने के लिए कि अच्छी-से-महान कंपनियां सहन करती हैं, मूल मूल्यों और उद्देश्य को पैसा बनाने से अधिक कुछ के साथ संरेखित करना चाहिए।

महान उद्धरण के लिए अच्छा है

लेवल फाइव लीडरशिप

गुड टू ग्रेट से प्रमुख टेकअवे में से एक यह है कि हर अच्छे-से-महान कंपनी के शीर्ष पर, 'स्तर पांच नेता' है। कोलिन्स एक स्तर के पांच नेता को एक कार्यकारी के रूप में परिभाषित करता है जो विनम्रता और पेशेवर दृढ़ संकल्प के विरोधाभासी मिश्रण के माध्यम से महानता की स्थायी विरासत बनाता है। ऐसे नेता अपने अहंकार को अपने फैसले को तय नहीं करने देते हैं कि उनकी महत्वाकांक्षा कंपनी की सफलता के लिए सबसे ऊपर है, खुद के लिए नहीं।

सबसे पहले, कोलिन्स को यह स्वीकार करना मुश्किल लग रहा था। यह उनके विश्वास के विरुद्ध गया कि किसी कंपनी की सफलता उसके नेता पर पूरी तरह निर्भर नहीं करती है। हालांकि, डेटा लगातार प्रदर्शित करता है कि अच्छे से महान में परिवर्तन के दौरान, प्रत्येक महान कंपनी का नेतृत्व एक स्तर पांच नेता द्वारा किया जाता है।

अच्छी-से-महान कंपनियों की निरंतर सफलता को देखते हुए इस खोज ने अधिक समझ में आना शुरू कर दिया। जैसा कि इन सभी कंपनियों को उनके संक्रमण के बिंदु पर स्तर पांच प्रबंधकों द्वारा देखरेख किया जा रहा था, जब कंपनी के नेतृत्व को एक नए प्रबंधक को सौंपने का समय आया, उनकी विनम्रता के लिए धन्यवाद, और उनकी कंपनी को पनपे देखने के लिए, स्तर पांच नेताओं को अपने उत्तराधिकारियों के लिए एक चिकनी संक्रमण की सुविधा होगी।

क्या चौंकाने वाली बात यह है कि तुलना कंपनियों के 75 प्रतिशत के पास ऐसे अधिकारी थे जिन्होंने विफलता के लिए अपने उत्तराधिकारियों को स्थापित किया, या जिन्होंने कमजोर उत्तराधिकारियों को चुना। पांच नेताओं के स्तर की अहंकारपूर्ण कार्रवाई, इसलिए, अच्छी-से-महान कंपनियों की स्थायी विरासत की व्याख्या करने का कोई तरीका है।

हालांकि, विनम्रता के अलावा, पांच स्तर के नेताओं को भी कंपनी को सफल देखने के लिए दृढ़ संकल्प के कब्जे में होना चाहिए। इस आवश्यक विशेषता के लिए एक दिलचस्प चेतावनी यह है कि सीईओ बनने से पहले कंपनी के लिए काम करने के माध्यम से इस तरह की वफादारी की खेती की जाती है। वास्तव में, लगभग सभी अच्छे-से-महान सीईओ कंपनी के अंदर से आए, जबकि तुलनात्मक कंपनियों के सीईओ को कंपनी के बाहर से किराए पर लेने की संभावना छह गुना अधिक थी।

स्तर के पाँच नेता तुलनात्मक कंपनियों के नेताओं की तुलना में स्वयं के बाहर के कारकों में किसी भी सफलता का श्रेय देने के लिए, और स्वयं के लिए किसी भी कमियों का श्रेय देने के लिए बहुत अधिक संभावना रखते थे। दूसरी ओर, तुलनात्मक कंपनियों के मुख्य कार्यकारी अधिकारियों ने जिम्मेदारी स्वीकार करने के बजाय luck अपशकुन ’पर किसी भी तरह की विफलताओं को जिम्मेदार ठहराया है।

एक स्तर के पाँच नेता बनना संभव है। हालांकि, यह दूसरों की तुलना में कुछ के लिए अधिक स्वाभाविक रूप से आता है। आत्म-प्रतिबिंब, व्यक्तिगत संरक्षक, शिक्षक, कोच और महत्वपूर्ण जीवन के अनुभवों से सीखते हुए सभी उपकरण हैं जो इस प्रयास में उपयोग किए जा सकते हैं। जबकि स्तर पांच प्रबंधक बनने के लिए कोई चरण-दर-चरण सूची नहीं है, बाकी किताब से निष्कर्षों का अभ्यास करने से ऐसे स्तर पांच लक्षणों की खेती करने में मदद मिल सकती है, और इस तरह, हमें सही दिशा में आगे बढ़ने में मदद मिलती है।

जिम कोलिन्स उद्धरण

पहले कौन… फिर क्या

जब कोलिन्स और उनकी टीम ने अपना शोध शुरू किया, तो उन्होंने यह सोचना शुरू कर दिया कि एक अच्छी कंपनी को एक महान में बदलने की कुंजी एक नई दृष्टि और रणनीति को लागू करना होगा। वे गलत थे। पहली बात यह है कि महान कंपनियों ने सही लोगों को टीम में शामिल किया (और किसी भी कमज़ोर कर्मचारियों से छुटकारा पाने के लिए)।

यह इस विचार के साथ मेल खाता है कि यदि संगठन 'क्या' के विपरीत 'कौन' के साथ शुरू होते हैं, तो वे आधुनिक दुनिया की कभी-शिफ्टिंग मांगों के अनुकूल होने की अधिक संभावना रखते हैं। सही लोगों को अपने भीतर प्रवेश करने के लिए एक अच्छा काम करने के लिए micromanaged या प्रोत्साहित करने की आवश्यकता नहीं है। उन्हें कंपनी पर विश्वास होगा क्योंकि वे अपने साथियों के मूल्य में विश्वास करते हैं। इसके अलावा, अगर एक कंपनी एक महान भर में आता है व्यापार तरकीब , लेकिन एक खराब कामकाजी टीम है, यह लगभग निश्चित रूप से विफल करने के लिए बर्बाद है।

कोलिन्स के शोध से एक विशेष रूप से पेचीदा रास्ता यह है कि उन्हें कार्यकारी मुआवजे और अच्छे से महान में जाने के बीच कोई संबंध नहीं मिला। वास्तव में, आंकड़ों से पता चला है कि अच्छे-से-महान अधिकारियों ने अपनी औसत दर्जे की कंपनी के समकक्षों की तुलना में अपनी कंपनी के संक्रमण के दस साल बाद औसतन थोड़ा कम पैसा कमाया!

यह नोट करना महत्वपूर्ण है कि यह नहीं है कि अधिकारियों द्वारा कितना मुआवजा दिया जा रहा है, लेकिन किन अधिकारियों को मुआवजा दिया जा रहा है। यदि कंपनियां 'क्या' से पहले 'कौन' का चयन करके शुरू करती हैं, तो इन कार्यकारी सदस्यों को कंपनी की वित्तीय क्षतिपूर्ति से परे की सफलता से प्रेरित होने की अधिक संभावना है।

फिर भी, यदि कोई व्यवसाय स्थापित हो जाता है तो क्या करना है, टीम के कुछ सदस्य कंपनी के मानकों से मेल नहीं खाते हैं? निर्ममता के विपरीत चाल को कठोर होना चाहिए। कोलिन्स के शोध से पता चला है कि तुलनात्मक कंपनियों में छंटनी पांच गुना अधिक होती है, यह दर्शाता है कि कर्मचारियों की अंतहीन गोलीबारी सबसे अच्छा तरीका नहीं है। कोलिन सामूहिक फायरिंग का सहारा लिए बिना, टीम में सुधार के लिए तीन-चरणीय प्रणाली का सुझाव देते हैं:

  1. जब संदेह हो, तो किराया न दें, देखते रहें किसी कंपनी के लिए लंबे समय में गलत व्यक्ति को काम पर रखने की बजाय प्रक्रिया में देरी करना और सही व्यक्ति को ढूंढना बहुत महंगा पड़ता है।
  2. जब यह स्पष्ट हो जाता है कि एक समूह या एक व्यक्ति कंपनी के लिए एक बुरा मैच है, तो जल्दी से कार्य करें, लेकिन यह आकलन करने से पहले नहीं कि क्या वह समूह या व्यक्ति टीम के भीतर कहीं और मिलान किया जाएगा या नहीं।
  3. कंपनी के सबसे बड़े अवसरों में सर्वश्रेष्ठ टीम के सदस्यों को आवंटित करें - इसकी सबसे बड़ी समस्या नहीं, यह सुनिश्चित करना कि आप अपने मौजूदा कार्यबल से सर्वश्रेष्ठ प्राप्त करें।

जिम कॉलिन्स कोट्स

क्रूर तथ्यों का सामना करें - लेकिन कभी भी विश्वास मत खोइए

गुड से ग्रेट की एक और महत्वपूर्ण बात यह है कि अच्छी-से-बढ़िया कंपनियों को महान निर्णयों की श्रृंखला के लिए महानता में पेश किया जाता है, जिन्हें विशेषज्ञ निष्पादित करते थे, और जो एक के ऊपर एक जमा होते थे। इसका कारण यह था कि बड़े पैमाने पर, कैसे इन कंपनियों को अपने बारे में क्रूर तथ्यों का सामना करना पड़ा। केवल महानता के लिए बाहर स्थापित करने के बजाय, उन्होंने लगातार महानता के लिए सत्य के साथ पथ प्रदर्शन की जानकारी दी कि वे कैसे प्रदर्शन कर रहे थे, भले ही यह निगलने के लिए कठिन था।

किसी को ट्विटर पर एक प्रोफ़ाइल पृष्ठ पर अन्य सोशल मीडिया प्लेटफार्मों के लिंक शामिल नहीं करने चाहिए।

हालाँकि, कंपनी के मौजूदा प्रदर्शन के बारे में इस तरह के दर्दनाक सच का सामना करने के लिए एक टीम को प्रेरित रखना कैसे संभव है? कोलिन्स सत्य का एक संस्कृति बनाने का सुझाव देते हैं जो निम्नलिखित चार सिद्धांतों का पालन करता है:

  1. प्रश्नों के साथ लीड करें, उत्तर नहीं। सवाल पूछना सच्चाई की बेहतर समझ पाने का एक शानदार तरीका है। प्रश्न पूछने के लिए यह भी इंगित करता है कि व्यक्ति यह प्रदर्शित करने के लिए पर्याप्त संवेदनशील होने को तैयार है कि उनके पास सभी उत्तर नहीं हैं। यह इस सुरक्षित वातावरण में है जहाँ वास्तविकता आधारित समस्या का समाधान हो सकता है।
  2. संवाद और बहस में व्यस्त रहें, सुधार नहीं। कर्मचारियों को यह महसूस कराने के लिए कि वे सभी अपनी बात कह चुके हैं, भले ही सीईओ ने पहले ही कार्रवाई का रास्ता चुन लिया हो, शाओमी बहसें पैदा करने के बजाय, वास्तव में एक टीम को कुछ और सूचित समाधानों के साथ आने वाले मुद्दों पर बहस करने दें।
  3. दोष के बिना शव परीक्षा आयोजित करना। ऐसा करने में, एक ऐसी संस्कृति जिसमें सत्य को बिना किसी भय के सुना जा सकता है, थर्रा सकती है।
  4. 'लाल झंडा' तंत्र का निर्माण। इस तंत्र का अर्थ है किसी कार्यबल के प्रत्येक सदस्य को किसी भी मुद्दे पर निर्णय के बिना सुने जाने का अधिकार, जो उनके विषय में हो सकता है, उन्हें एक रूपक 'लाल झंडे' से लैस करना, जिसे वे किसी भी समय उठा सकते हैं।

एक बार जब कोई कंपनी उनकी यात्रा के हर कदम पर सच्चाई का सामना करने के लिए तैयार हो जाती है, तो उन्हें कुछ हद तक विरोधाभासी रूप से, इसे एक अटूट विश्वास के साथ जोड़ना होगा उनके व्यवसाय की सफलता । इसका मतलब यह है कि जब चीजें बेताब लगती हैं, और वास्तविकता धूमिल लगती है, तो टीम इस तरह के कठिन चरणों के माध्यम से कंपनी को देखने के लिए दृढ़ संकल्प की संस्कृति पर वापस गिर सकती है और इस प्रकार, अच्छे से महान हो जाती है।

महान करने के लिए अच्छा

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हेजहोग अवधारणा

गुड टू ग्रेट सिद्धांतों में से एक कोलिन्स को 'हेजहोग अवधारणा' के रूप में संदर्भित किया जाता है। यह अवधारणा यशायाह बर्लिन के निबंध 'द हेजहॉग एंड द फॉक्स' से आई है, जो एक प्राचीन यूनानी दृष्टांत पर आधारित है और जिसमें वह दुनिया को दो श्रेणियों में विभाजित करता है: हेजहॉग और लोमड़ी। लोमड़ी अलग-अलग चीजों की एक विशाल विविधता को जानती है, लेकिन हेजहोग एक बात जानता है, और इसे अच्छी तरह से जानता है। इस तर्क से, मानवता के कई महानतम विचारक हेजहोग हैं क्योंकि वे दुनिया की जटिलता को एकरूप एकीकृत दृष्टि में सरल बनाने में सक्षम रहे हैं। उदाहरण के लिए, डार्विन और प्राकृतिक चयन, आइंस्टीन और सापेक्षता, और मार्क्स और वर्ग संघर्ष पर विचार करें।

कोलिन्स, इसलिए, सभी अच्छे-से-महान कंपनियों के हेजहोग थे, और सभी तुलना कंपनियों ने लोमड़ियों को बिखरे हुए, विसरित और असंगत बताया। अच्छी-से-महान कंपनियां सभी एक सरल, एकीकृत अवधारणा के नेतृत्व में थीं जो उनके सभी निर्णय लेने के लिए संदर्भ के एक फ्रेम के रूप में काम करती थीं। बदले में, इसने सफलता के परिणाम दिए। कोलिन्स टूट जाता है 'हेजहोग अवधारणा,' के रूप में निम्नलिखित तीन अच्छे-से-महान सिद्धांतों का संचय:

  1. क्या आप दुनिया में सबसे अच्छा हो सकता है। इस सिद्धांत का अर्थ है कि भले ही कंपनी का मुख्य व्यवसाय कई वर्षों से सापेक्ष सफलता प्राप्त कर रहा हो, लेकिन यह जरूरी नहीं है कि कंपनी उस पर दुनिया में सर्वश्रेष्ठ हो। यदि वे इस पर दुनिया में सर्वश्रेष्ठ नहीं हैं, तो वे कभी भी महान नहीं होंगे। महान होने के लिए बस सक्षम होने के अभिशाप को पार करना है। केवल इस बात पर काम करने से कि कोई कंपनी किसी अन्य संगठन से बेहतर क्या कर सकती है, इससे कंपनी को महानता मिलेगी।
  2. आपका आर्थिक इंजन क्या चलाता है। एक कंपनी उद्योग की परवाह किए बिना महान बन सकती है जिसमें वे खुद को पाते हैं। कुंजी एक दुर्जेय आर्थिक इंजन का निर्माण करना है जो उनकी आर्थिक वास्तविकता के बारे में गहरी अंतर्दृष्टि पर आधारित है।
  3. आप किस चीज के बारे में गहराई से भावुक हैं। अच्छी-से-महान कंपनियां एक विचार पर निर्णय नहीं लेती हैं और फिर अपनी टीम को इसके बारे में उत्साहित होने के लिए प्रोत्साहित करती हैं। इसके बजाय, वे केवल उनका पीछा करते हुए शुरू करते हैं जो उनकी टीम के सदस्यों को प्रेरित करता है।

जब कोई कंपनी एक एकीकृत अवधारणा पा सकती है जो इन तीनों कारकों को जोड़ती है, तो वह है हेजहोग कॉन्सेप्ट। अधिक बार नहीं, अच्छी-से-महान कंपनियों ने दुनिया में किसी भी चीज़ में सर्वश्रेष्ठ नहीं होने के रूप में शुरू किया। हालांकि, वे सभी, बारी-बारी से, हेजहॉग कॉन्सेप्ट को परिभाषित करने के लिए खोज शुरू करते थे, और इस परिभाषित अवधारणा को खोजने में भले ही उन्हें औसतन चार साल लग गए, लेकिन उन्होंने इसे खोजने के बाद कभी भी इसका इंतजार नहीं किया।

हाथी की अवधारणा

अनुशासन की संस्कृति

कई सफल स्टार्टअप विफल हो जाते हैं क्योंकि, जैसे-जैसे वे बड़े और जटिल होते जाते हैं, प्रबंधकों की बढ़ती मांग के कारण भागना शुरू हो जाता है। यह इस बिंदु पर है कि बोर्ड कुछ बाहरी 'पेशेवर' प्रबंधकों को लाने का फैसला कर सकता है, जो आमतौर पर ब्लू-चिप कंपनियों से एमबीए के अधिकारियों का अनुभव करते हैं। पदानुक्रम बनने लगते हैं, और अराजकता के लिए आदेश देते हैं। हालांकि, इस प्रक्रिया में, उद्यमशीलता की भावना खो जाती है, और मध्यस्थता पकड़ लेती है, कंपनी को कभी भी महान बनने से रोकती है।

तो, कैसे एक कंपनी एक उद्यमशीलता की भावना को बनाए रखने का प्रबंधन करती है, जबकि कुछ पूरी तरह से अनजाने में नहीं बढ़ रही है? अनुशासन की संस्कृति को लागू करके। कोलिंस कार्यस्थल में अनुशासन की संस्कृति को प्रोत्साहित करने के लिए चार-चरणीय प्रक्रिया का सुझाव देते हैं:

  1. स्वतंत्रता और जिम्मेदारी के सिद्धांतों के चारों ओर एक संस्कृति तैयार करें जो एक विशिष्ट ढांचे के भीतर संचालित होती है।
  2. सुनिश्चित करें कि सभी कर्मचारी स्व-अनुशासित व्यक्ति हैं जो अपनी जिम्मेदारियों और दायित्वों को पूरा करने के लिए महान लंबाई में जाने के इच्छुक हैं।
  3. अत्याचारी अनुशासन की संस्कृति के साथ अनुशासन की संस्कृति को कभी भी भ्रमित न करें। महान कंपनियों का नेतृत्व स्तर पांच नेताओं द्वारा किया जाता है जो संस्कृति को बनाने के लिए प्रोत्साहित करने पर ध्यान केंद्रित करते हैं। इसके विपरीत, तुलना कंपनियों का नेतृत्व उन नेताओं द्वारा किया जाता है जो अपनी टीम को सरासर बल के माध्यम से अनुशासित करना चुनते हैं। यह युक्ति प्रतिपक्षी है।
  4. यह सुनिश्चित करने के लिए हेजहोग अवधारणा का धार्मिक रूप से पालन करें कि पूरी टीम अटूट रूप से केंद्रित रहे। दरअसल, एक संगठन अपने हेजल कॉन्सेप्ट का पालन जितना अधिक कर सकता है, उसके विकास के अवसर उतने ही अधिक होंगे।

प्रौद्योगिकी त्वरक

महान कंपनियों ने अविश्वसनीय तकनीकी क्रांतियों जैसे कि .com बूम और व्यक्तिगत कंप्यूटर के आगमन के माध्यम से गुजारा है। लेकिन इस तरह के कट्टरपंथी अग्रिमों से पराजित होने के बजाय, उन्होंने धीरज धर ​​लिया है। कैसे? क्योंकि घबराने और अनुकूलन के लिए चुनने के बजाय, उन्होंने प्रौद्योगिकी के बारे में अलग तरह से सोचने के लिए चुना है। उन्होंने इस बात पर विचार करने के लिए समय लिया कि इस तरह के तकनीकी विकास कैसे उनके हेजहोग कॉन्सेप्ट को अच्छी तरह से पेश कर सकते हैं।

उनका हेजहोग कॉन्सेप्ट उन्हें तकनीकी प्रगति के संबंध में परिप्रेक्ष्य के पूर्ण परिवर्तन की ओर ले जाता है। गति के निर्माता होने के बजाय, महान कंपनियों के लिए, प्रौद्योगिकी गति के लिए एक त्वरक है। जिस क्षण में एक अच्छी कंपनी के महान होने का श्रेय सबसे अधिक अप-टू-डेट, अग्रणी प्रौद्योगिकी का उपयोग करने पर केंद्रित होता है। प्रौद्योगिकी केवल एक बार अपनाया जाता है जब कोई कंपनी यह सुनिश्चित कर सकती है कि वह अपने उद्देश्यों का समर्थन करेगी। नतीजतन, कोलिन्स अपने संगठन के लिए एक नई तकनीक का चयन करने से पहले निम्नलिखित प्रश्न पूछने की सलाह देते हैं:

  1. क्या तकनीक का यह टुकड़ा हेजहोग अवधारणा से मेल खाता है?

- यदि हाँ, तो कंपनी को इस तकनीक के अनुप्रयोग में अग्रणी बनने की आवश्यकता है।

  1. यदि नहीं, तो क्या यह इस तकनीक का उपयोग करने योग्य है?

- यदि हाँ, तो कंपनी को इस प्रौद्योगिकी के क्षेत्र में विश्व के नेता बनने की आवश्यकता नहीं है, समानता है जिसे आपको लक्ष्य बनाना चाहिए।

- यदि नहीं, तो तकनीक अप्रासंगिक है।

अच्छी कंपनियों से महान को अलग करता है कि नई तकनीकी प्रगति के लिए अच्छी कंपनियां प्रतिक्रियावादी बन जाती हैं। वे 'पीछे छोड़ दिया' होने से भयभीत हो जाते हैं और इसलिए, प्रौद्योगिकी के नवीनतम टुकड़ों को शामिल करने के लिए अपने व्यवसाय के संचालन को बदलने के लिए वे सब कुछ कर सकते हैं, जो अक्सर उन्हें दूर रखता है जो अन्यथा उनके हेजहोग अवधारणा का गठन करेगा।

कोलिन्स के निष्कर्षों की एक विशेष रूप से शानदार विशेषता यह है कि साक्षात्कार के 2,000 से अधिक पृष्ठों में उनकी चुनी हुई महान कंपनियों के अधिकारियों के साथ लिप्यांतरित किया जाता है, 'प्रतिस्पर्धी रणनीति' शब्द का उल्लेख शायद ही किया गया हो। इसके बजाय, इस बारे में चिंता करने के बजाय कि उनके प्रतियोगी क्या कर रहे हैं और एक निरर्थक तकनीकी हथियारों की दौड़ में फंस गए हैं, महान कंपनियों ने खुद को उत्कृष्टता के आदर्श की तुलना में। वे अपने स्वयं के लिए उत्कृष्टता से प्रेरित हैं, न कि पीछे छूट जाने के भय से।

पुस्तक उद्धरण

फ्लाईव्हील और डूम लूप

महान सिद्धांत के इस अच्छे के लिए, कॉलिन्स एक व्यक्ति को एक काफी, 5,000 पाउंड धातु डिस्क (एक चक्का) को स्थानांतरित करने की कोशिश कर रहा है, जो एक धुरा पर क्षैतिज रूप से घुड़सवार है। पहले तो, धक्का देना असंभव लगता है। थोड़ी सी गति उत्पन्न होने के बाद, इसे घुमाना आसान हो जाता है, कई घुमावों के बाद, यह लगभग एक अजेय बल के साथ आगे बढ़ता है। यह पूछने के लिए कि फ्लाइव्हील को कौन सा धक्का दिया गया था, यह तय करने वाला धक्का था कि इसने इतनी गति दी कि वह बिंदु से चूक जाए, यह संयुक्त प्रयासों का संचय था जिसे पहिया घूम रहा था। यह छवि एक कंपनी की तरह दिखती है जब वह अच्छे से महान में परिवर्तन कर रही है।

ज्यादातर लोगों को एक व्यवसाय शुरू करने के लिए प्रेरित किया जाता है

बाहर से, यह अक्सर ऐसा प्रतीत होता था जैसे कि इन अच्छी-से-महान कंपनियों ने चमत्कारिक रूप से रातोंरात महानता के लिए अपनी चढ़ाई की, जैसे कि एक निर्णायक कारक ने हमेशा के लिए अपनी किस्मत बदल दी। हालांकि, अंदर से, परिवर्तन को बहुत अधिक जैविक, क्रमिक, विकासात्मक प्रक्रिया के रूप में अनुभव किया गया था। दिलचस्प बात यह है कि इन महान कंपनियों के कई अधिकारियों ने कहा कि वे इस बात से अनजान थे कि इतना बड़ा परिवर्तन तब हुआ था, जब उनकी कंपनी महानता के रास्ते पर थी।

महान कंपनियों को अच्छे से अलग करता है, इसलिए, एक सरल सत्य की समझ: लगातार सुधार और परिणाम के वितरण में उल्लेखनीय शक्ति पाई जानी है। कोलिन्स इसे 'फ्लाईव्हील इफ़ेक्ट' के रूप में संदर्भित करता है, जिसे निम्नलिखित लगातार दोहराई जाने वाली प्रक्रियाओं द्वारा परिभाषित किया गया है:

  1. आगे कदम बढ़ाएं जो हेजहोग अवधारणा के अनुरूप हैं।
  2. दृश्यमान परिणामों का एक सेट संचित करें।
  3. इन परिणामों से कार्यबल सक्रिय और उत्साहित हो जाते हैं।
  4. चक्का गति बनाता है। चरण एक से दोहराएँ।

उपर्युक्त चरणों का अनुसरण करके फ्लाईवहेल को लगातार खिलाने से, लक्ष्य लगभग खुद को निर्धारित करने लगते हैं। दूसरी ओर, तुलना करने वाली कंपनियां, अक्सर कॉलिन्स को 'कयामत पाश' के रूप में संदर्भित करती है। क्रमिक, निरंतर परिणामों पर ध्यान केंद्रित करने के बजाय, तुलनात्मक कंपनियां अक्सर 'चमत्कार के क्षण' की खोज करती हैं, जो कि कंपनी को अच्छे से महान में बदलने में विलक्षण निर्णय लेने वाला कारक होगा।

वृद्धिशील विकास के चरण को दरकिनार करते हुए, वे केवल एक दिशा में चक्का को रोकने और बदलने के लिए एक दिशा में धकेलना शुरू कर देंगे, इसे दूसरी दिशा में फेंक देंगे क्योंकि वे एक और 'चमत्कार क्षण' की तलाश में थे, इसलिए सभी के लिए कोई भी गति बनाने में विफल रहे। कोलिन्स डूम लूप के चरणों का वर्णन इस प्रकार करते हैं:

  1. एक नया कार्यक्रम, नेता, घटना, सनक, या अधिग्रहण के माध्यम से एक 'चमत्कार क्षण' की तलाश में, एक नई दिशा में सेट करें।
  2. किसी भी बिल्डअप को प्राप्त करने और संचित गति प्राप्त करने में विफल।
  3. कुछ निराशाजनक परिणाम प्राप्त करें।
  4. वास्तव में परिणामों के पीछे के कारणों को समझने के बिना प्रतिक्रिया। चरण एक से दोहराएँ।

फ्लाईव्हील प्रभाव और डूम लूप से सबसे बड़ा उतार-चढ़ाव यह है कि स्थायी परिवर्तन बिल्डअप के एक लंबे समय तक चलने से पहले एक स्थायी सफलता हो सकती है। कोई त्वरित सुधार नहीं हैं, और जैसे ही कहावत चलती है, अच्छी चीजें उन लोगों के लिए आती हैं जो इंतजार करते हैं (और जो दृढ़ता से अपने हेजल कॉन्सेप्ट का पीछा करते हैं!)।

नेतृत्व उद्धरण

गुड टू ग्रेट से बिल्ट टू लास्ट

इससे पहले कि वह गुड टू ग्रेट लिखे, कोलिन्स ने छह साल का शोध किया और अपनी अन्य बेस्टसेलिंग पुस्तक, बिल्ट टू लास्ट को संकलित किया। इस पुस्तक ने केंद्रीय प्रश्न को निपटाया: जमीन से स्थायी कंपनी बनाने में क्या लगता है? जबकि यह सार्वभौमिक रूप से प्रशंसित था, कॉलिन्स ने स्वीकार किया कि यह जवाब देने में विफल रहा कि पहले से ही अच्छी कंपनी को एक महान में कैसे बदला जाए - यही कारण है कि उसने गुड टू ग्रेट लिखने का फैसला किया।

नतीजतन, कॉलिन्स ने ग्रेट टू ग्रेट को प्रीक्वेल के रूप में निर्मित किया है जो अंतिम से अच्छे निष्कर्षों को लागू करने के लिए एक महान स्टार्टअप या एक स्थापित संगठन बनाने में मदद कर सकता है, और फिर अंतर्निहित अंतिम से निष्कर्ष कंपनी की विरासत को सुनिश्चित कर सकते हैं। फ्लाइटव्हील टर्निंग पाने के लिए गुड टू ग्रेट ग्रेट ग्राउंडवर्क देता है, बिल्ट टू लास्ट इस बात पर ध्यान केंद्रित करता है कि आने वाले कई सालों तक व्हील को कैसे घुमाए रखा जाए।

कोलिन्स संक्षिप्त रूप से निम्न से अंतिम तक के मुख्य takeaways का सारांश देते हैं:

  1. घड़ी निर्माण, समय बताने वाला नहीं - एक कंपनी का निर्माण करें जो कई उत्पाद जीवन चक्रों और नेताओं के माध्यम से सहन कर सकती है। ऐसा करने से, आप यह सुनिश्चित करते हैं कि एक कंपनी एक एकल करिश्माई व्यक्ति या एक स्थिर, एकवचन उत्पाद विचार के आसपास नहीं बनाई गई है।
  2. AND का जीनियस - जब दो चरम सीमाओं के बीच निर्णय लेते हैं, तो देखें कि क्या आप दोनों को अपनी कार्यशील प्रक्रियाओं में शामिल कर सकते हैं। यानी, ए या बी के बीच चयन करने के बजाय, ए और बी दोनों का तरीका खोजें, इस प्रकार, उद्देश्य और लाभ, स्वतंत्रता और जिम्मेदारी, आदि।
  3. कोर विचारधारा - एक महान, स्थायी संगठन में मुख्य मूल्य और एक मुख्य उद्देश्य होगा जो निर्णय लेने को सूचित करने के लिए सिर्फ पैसे कमाने से परे है।
  4. कोर को संरक्षित करना / प्रगति को प्रोत्साहित करना - मुख्य मूल्यों के साथ दृढ़ रहना सुनिश्चित करते हुए, परिवर्तन और नवाचार के लिए जगह भी बनाते हैं।

अंततः, कोलिन्स का मानना ​​है कि इन दो पुस्तकों के निष्कर्षों का पालन करने से, एक महान कंपनी का निर्माण एक अच्छा निर्माण करने से ज्यादा मुश्किल नहीं है। ऐसा इसलिए है क्योंकि एक अच्छी कंपनी बनाने के लिए जाने वाले बहुत से काम बर्बाद हो जाते हैं, एक प्रयास जो अन्यथा सभी संगठनात्मक प्रक्रियाओं को एक विलक्षण हेजहोग अवधारणा का पालन करने के लिए बेहतर ढंग से खर्च करने के करीब हो सकता है।

यहां से, कोलिन्स एक्सट्रपलेशन करते हैं कि जब सभी टुकड़े एक साथ आने लगते हैं, और एक कंपनी अच्छे से महान हो जाती है, तो इसमें शामिल सभी लोगों के जीवन में एक रिपल-आउट प्रभाव पड़ता है। यह उनके जीवन को अर्थ की गहरी समझ के साथ ग्रहण करता है क्योंकि वे अपने आप में उत्कृष्टता के आदर्श के उद्देश्य से एक सार्थक परियोजना में लगे हुए हैं।

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